• ¿Qué es Talento? Dices mientras clavas en mi pupila tu pupila azul.

• ¿Qué es Talento?… ¿Y tú me lo preguntas? Talento eres tú…, pero ahora sigue trabajando que debo presentar el informe mañana y no estamos para estas divagaciones.

• Pero tengo Talento, ¿verdad?

• Claro, claro, eres muy talentoso, pero ahora debemos cerrar esas ventas.

¿Sucede a menudo, como líderes, que debemos lidiar entre el enfoque a corto plazo de los resultados, frente al enfoque a largo plazo del desarrollo, la motivación y el crecimiento del equipo?

Muchos conferenciantes, libros, podcasts, entre otros, nos indican lo que debemos hacer como líderes. Nos hablan sobre el desarrollo de nuestro equipo, guiarlos hacia el crecimiento, sentir orgullo al verlos progresar y convertirse en mejores profesionales que nosotros mismos. Nos instruyen en ofrecer feedback constructivo para potenciar su desarrollo profesional y, por qué no, personal también. Sin embargo, todas esta filosofía didáctica choca con la realidad de cualquier organización en nuestra cultura occidental, donde el beneficio a corto plazo ocupa un lugar central. Desde que Friedman inculcara el mensaje de que lo primordial es el valor de las acciones y los dividendos a corto plazo, el resto pasa a un segundo plano. Aunque las intenciones sean nobles, tienen poco valor cuando no se alcanzan los objetivos y los números no están en verde.

¿Cómo podemos dedicar tiempo al desarrollo de nuestro equipo cuando los indicadores están en rojo y corremos el riesgo de ser despedidos? ¿Cómo podemos alegrarnos de que un colaborador se desarrolle considerablemente si eso podría poner en peligro nuestro propio puesto de trabajo? ¿Cómo podemos desempeñar nuestro rol de líder si nadie nos enseña y se espera que actuemos como técnicos avanzados? ¿Cómo podemos sentarnos con un colaborador para discutir sus problemas personales cuando tenemos que entregar informes a nuestro jefe al día siguiente?

En muchas sesiones de formación sobre liderazgo, los participantes plantean estas cuestiones: todo suena maravilloso y es lo que deberíamos hacer, pero ¿Cómo y cuándo podemos implementarlo si no tenemos tiempo y nuestros objetivos están vinculados al crecimiento numérico o la reducción de costos?

La solución más sencilla de mencionar es que debemos hacer ambas cosas simultáneamente: pensar en el desarrollo a largo plazo y lograr los objetivos a corto plazo. Suena fácil, ¿verdad? Libros como «The Infinite Game» de Simon Sinek son inspiradores, y existen ejemplos de empresas que lo aplican. Pensar más en el crecimiento sostenible que en los resultados de ventas es ideal para el futuro de la organización. Sinek mismo cuestiona el axioma de Friedman y procura inculcar otros objetivos y valores en las organizaciones que trasciendan los cortoplacistas.

Sin embargo, en la realidad actual, vemos a grandes empresas realizando despidos masivos porque no alcanzan los resultados inmediatos. Vemos a personas talentosas abandonando empresas porque los resultados a corto plazo no permiten construir un futuro dentro de la organización. Vemos a grandes fondos de inversión adquiriendo empresas, desmantelándolas y vendiéndolas de nuevo. Además, observamos que cuando los resultados no salen como se espera, lo primero que se recorta son los beneficios para los empleados: frutas gratuitas, café, universidad corporativa, gimnasio, etc. Es decir, todo aquello que influye en la motivación y la retención del talento. Recortar estas políticas no es ideal si queremos motivar y retener talento en momentos difíciles. Dicen que cuanto peor está la acción de una empresa es cuánto más debemos invertir para sacar futuros beneficios, pero eso mismo no lo aplicamos con el talento y lo que hacemos es desinvertir y permitir su fuga porque los resultados cortoplacistas no se obtienen.

Para hacer que la combinación de corto y largo plazo no parezca imposible, me gusta proponer el liderazgo cotidiano: ser capaz de pensar en el desarrollo y la sostenibilidad a largo plazo mientras se cumplen los objetivos diarios y los indicadores clave de rendimiento.

Imagino a un líder que, después de la reunión diaria, registra las mejoras y aprendizajes de sus colaboradores. Imagino a un líder que, después de visitar a un cliente, se sienta 10 minutos con su colaborador y le brinda feedback motivador y empoderado. Un líder que alcanza objetivos delegando responsabilidades según las aspiraciones de crecimiento profesional y personal de sus colaboradores, así como su nivel de madurez. Un líder que confía en sus colaboradores y les brinda espacio para probar, fallar, aprender y crecer. Un líder que valora el mérito y promueve la excelencia. Todo esto se puede realizar de forma cotidiana, durante la búsqueda de objetivos cortoplacistas, que no requieren mucha inversión de tiempo y que potencian el eficiencia a corto y lago plazo del talento.

¿Cómo podemos convencer a los superiores de que desempeñen este rol de líder cotidiano cuando lo urgente e importante son los objetivos empresariales?

Un ejemplo sería plantear la posibilidad de establecer objetivos de liderazgo, es decir, que el 20% de una posible retribución variable se base en la eficacia como líder. No solo basándonos en las opiniones de los colaboradores, sino en evidencias objetivas sobre el desempeño como líder. Podríamos crear herramientas digitales que apoyen y asistan a los gerentes en su labor de liderazgo y nos ofrezcan dichas evidencias. Otorgar premios a los gerentes que logren que sus colaboradores estén entre los candidatos a promoción. Al final, se trata de influir en los responsables de personas para que desempeñen el rol de líder ofreciéndoles beneficios a corto plazo por hacerlo.

Estoy seguro de que la inteligencia artificial puede ayudarnos a ser mejores líderes, pero no puede reemplazarnos. Puede recordarnos que debemos registrar observaciones, ofrecer feedback y proporcionarnos información numérica para tomar decisiones, pero el equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo sólo lo pueden alcanzar los seres humanos.